關于HRSSC 即人力資源共享服務中心，越來越多的大公司正在成立并逐步完善。而且工作都是高標準化高流程化的，每個人的分工很細致，比如專門負責某區(qū)域員工考勤，社保，招聘，薪酬，甚至更細分其中的步驟。
問題是，這個工作有發(fā)展前途嗎？
按慣例科普三支柱，不贅述，看圖。
很多人說SSC看上去是最沒含金量，不就是對著流程和文件么？每天揉著酸疼的頸椎腰椎，簡直苦逼小柜員一枚！其實大錯特錯了！今天跟著筆者從任職資格和做出政績可行性上看看SSC吧。
COE是內(nèi)部的咨詢顧問，要的真才實學，一言不合就得發(fā)的了車，完的成某某調(diào)研報告和薪酬福利優(yōu)化方案，門檻比較高，不是想干就能干。總得來說要有知識、有經(jīng)驗、有思路，這三有可能難住很多人。很多大企業(yè)的COE招聘都要求有乙方咨詢背景或者有較豐富的咨詢項目對接經(jīng)驗，總得來說這是個燒智商的職位，智商的差距可以用豐富的經(jīng)驗彌補。
和HRBP相比，COE還算好做的，知識經(jīng)驗只要用心積累，多花幾年還是能有所小成的，HRBP就不一樣了，你能做就能做，不能做再積累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的個性和素質(zhì)，不能很快和別人建立良好人際，不能處理復雜的人際關系，在這干起來比較吃力，寸步難行。總的來說，HRBP是個燒情商的所在，情商有限的人，積累經(jīng)驗對勝任崗位的意義不大。
而SSC就不一樣了，流程標準、工作基礎，誰來了都能做，專業(yè)學歷都不挑，基層的位置要求，干活麻利手要快，服務熱情嘴要甜。主管位置要求有流程優(yōu)化能力和問題解決能力，以及項目管理能力。
所以來說，SSC是最容易上手的崗位，也是推薦小白HR入門鍛煉的職位。
COE的工作看著高大上而輕松，實際上整天游走在領導眼皮子底下，沒有真貨真心扛不住，濫竽充數(shù)總會露餡。即便你有真的才干，還要應付不同領導和利益方的訴求，考慮不到就要背黑鍋。平時加班加點做調(diào)研、理數(shù)據(jù)、寫材料，這就不說啥了⋯⋯
COE層級解決的問題，大多都是老板提的。所有時間都在為解決老板指出一個個問題疲于奔命，干得好是能力，干不好是常態(tài)。出問題往往比出成績?nèi)菀椎亩唷?/p>
HRBP是解決用人部門的問題。
部門那攤子事有多爛，部門的人最清楚，前期不規(guī)范的隨意調(diào)配導致的歷史遺留問題一大堆。現(xiàn)在設了個HRBP要解決問題，難為死他。好不容易解決了遺留問題，行業(yè)變化、業(yè)務變化、人才結(jié)構變化，都會影響到BP的工作方向，反映稍微慢一點估計就要翻船。BP還得懂業(yè)務，對每個核心員工動態(tài)都得門清，總之上的了廳堂下得了廚房。
其實在很多公司，HRBP就是一個夾心餅干，用人部門嫌棄他沒有決斷力和服務意識，解決不了問題。人力資源部嫌棄他沒有執(zhí)行力，推行政令不力，和部門建立的通道不暢。所以你知道對于許多HRBP，一天最難受是早起時，感嘆又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建設才能起得來。
而SSC的業(yè)務就簡單輕松多了，不拖沓地把所有的單據(jù)按時搞完，70分就拿到了。但發(fā)愁的是，不能每年年底述職匯報，只是羅列數(shù)字，今年給多少生孩子員工辦理了生育補貼，辭退了多少員工，發(fā)了多少錢的工資吧？
所以咱們還得變著法做出一些創(chuàng)新的項目。目前來說，是企業(yè)人力資源向三支柱轉(zhuǎn)型的發(fā)展期，還沒有特別完善成熟的模式，SSC還有足夠大的發(fā)揮空間做出花樣，而且擁有著COE和BP都沒有的天生的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，使得做出業(yè)績非常容易。
1、建平臺
這個平臺是說，面向員工的服務平臺。
傳統(tǒng)的SSC都是線下服務，對于辦公場地分散和非正常班次的眾多員，辦業(yè)務很不方便。
現(xiàn)在微信和APP這么火，做個員工服務的服務號或者APP投入成本也可以接受，讓員工手機下單預約或直接辦理相關業(yè)務，不用跑來跑去，節(jié)省了工作時間，提高了滿意度，不就為公司創(chuàng)效益了嘛。
APP和微信號不會搞？服務商一大把呢，自己搜去。
這樣搞個員工服務O2O，整個人力資源部的檔次就上去了，領導面子上有光，不提拔你提拔誰？
2、創(chuàng)品牌
我指的品牌，是圍繞雇主品牌，打造的招聘、培訓、薪酬福利、員工關系等一系列標準化服務的子品牌。努力的方向就是從員工角度出發(fā)，解決問題，滿足員工工實際需求。
比如，以前的福利都是公司指定的，員工抱怨這個項目我沒用，能不能換成別的？行啊，我們搞一個彈性福利系統(tǒng)，讓員工在自己的福利額度內(nèi)，自行選擇福利項目組合，好不好？
比如，員工最近工作壓力大，很多人情緒有點失控，如果預計到壓力將持續(xù)存在，我們可不可以建立員工幫助計劃EAP，讓員工有問題可以打電話尋求心理輔導，平時也會提供心理健康講座，好不好？
比如，老有員工抱怨培訓不提前通知，臨時安排與工作沖突，很想?yún)⒓訁s參加不了。那能不能做一個培訓系統(tǒng)，顯示近期培訓課程日歷，當然對于往期的課程，也可以放個當時視頻，員工在內(nèi)網(wǎng)看看也成，好不好？
就這么說吧，圍繞每年的敬業(yè)度調(diào)查報告，看看有哪些是SSC可以做的，每年選出來1、2個點作為努力方向，相信SSC會變成人力資源部里最火熱的一個模塊。
3、搞數(shù)據(jù)
SSC每年做了那么多單業(yè)務，服務了那么多員工，交付了那么多招聘離職等等服務，發(fā)了那么多工資福利，最后只報個總數(shù)未免和咱們?nèi)肆Y源轉(zhuǎn)型的深遠意義相去太遠了。
當我們抓著大把的數(shù)據(jù)，就要向數(shù)據(jù)要效益。充分學習一些人力資源和心理學的一些概念，結(jié)合公司營收和利潤，對招聘、薪酬、績效、離職等等數(shù)據(jù)進行一些深入的分析，作為領導決策的分析依據(jù)，比如：面薪酬的稅務籌劃、對于薪酬固浮比的思考、對于薪酬百分位曲線的對標、對于福利的彈性評估，其實一大波事情，做出來都很有意義的，嘿嘿，輕輕松松把SSC做出了COE的逼格嘛！
4、創(chuàng)流程
SSC每天思考的都是如何更輕更快更及時，對流程的規(guī)劃和迭代也是最快的，那么，只要稍稍留心在流程痕跡上做一些優(yōu)化和挖掘，就有意想不到的收獲，比如每一次流程的優(yōu)化，流程的改革，都記錄對比，在流程路徑設計上就有方法了。而且很多SSC是涉及在業(yè)務、財務、人力三個方向的，這也為往BP和COE方向上的發(fā)展會有個很好的基礎。
當然，要想上面寫的這樣做好SSC也并非沒有要求，那就是你得懂得心理學，全面薪酬、福利溝通、敬業(yè)度、組織承諾、離職傾向、彈性福利……只有更懂心理學、組織行為學、人事經(jīng)濟學，才能找準方向下鋤頭。
